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某大型铸造集团运营改造咨询

文章来源:本站原创 | 发布时间:2011-02-09 | 文字大小:【】【】【

【本文导读】某铸造集团于 2004 年通过 QS9000 认证, 2006 年通过 ISO/TS16949 认证。但是,同大多数企业一样,通过质量体系认证与产物质量的提升并不能划等号。员工特殊是各级治理人员的不雅观念没有转变,企业也没有成立有效的出产运作治理控制模式,很难落本色量体系的要求。随着企业规模的扩大,产物质量问题越来越突出。在一个工厂里,产物合格率在 80-92% 之间波动。 2004 年因质量问题引起客户投诉 35 次,销售退货率 2.18% ,废品损失金额 753 万元,占全年销售收入 7748 万元的 9.72% 。由于质量问题, 老客户把订单停了,有些主要的新客户来厂参不雅观后,感到企业的过程质量控制能力不强,不敢给企业下订单。不马上提升,企业的机会损失会越来越大。

项目名称:某大型铸造集团运营改造咨询

项目时间:2010年9月-2010年12月

项目布景:

某铸造集团于 2004 年通过 QS9000 认证, 2006 年通过 ISO/TS16949 认证。但是,同大多数企业一样,通过质量体系认证与产物质量的提升并不能划等号。员工特殊是各级治理人员的不雅观念没有转变,企业也没有成立有效的出产运作治理控制模式,很难落本色量体系的要求。随着企业规模的扩大,产物质量问题越来越突出。在一个工厂里,产物合格率在 80-92% 之间波动。 2004 年因质量问题引起客户投诉 35 次,销售退货率 2.18% ,废品损失金额 753 万元,占全年销售收入 7748 万元的 9.72% 。由于质量问题, 老客户把订单停了,有些主要的新客户来厂参不雅观后,感到企业的过程质量控制能力不强,不敢给企业下订单。不马上提升,企业的机会损失会越来越大。

要害问题:

该企业的质量问题不是简单的技术层面的原因造成,常见质量问题难以找到确切对应的原因。质量问题是由于治理组织不合理、质量职责不落实、质量体系与控制方法不落实、质量理念有误区等综合因素造成;

出产系统的质量责任意识淡漠,操作工和班组长、车间主任没有把本身看做是产物质量的第一责任人,不能有效地在出产过程中严格遵守作业指导书;

品管系统的现场工艺员事实上无法对操作工遵守作业指导书的情况进行有效的监督和要求,设计的本能机能不能有效阐扬;

品管系统的品技部对现场工艺员、终检是否按规定做了所有的查验、查验工作的有效性、可信度、对车间操作工的监督查抄工作的完成情况缺乏有效控制;

出产系统和品管系统没有落本色量体系的具体治理手段与方法,虽然企业把握出产高质量产物的常识和经验(表示形式为 PFMEA 文件和控制计划),但没有落实到对出产过程的控制中。

解决方案:

理顺出产和质量的治理组织,使质量控制本能机能落到实处。品技部划归工厂。让工厂既负责出产,又负责质量,充实表现质量是出产出来的而不是查验出来的理念,有利于将产物的质量责任清楚地界定给工厂;企业设立品质保证部,对包罗工厂在内的各个部门进行监管,以确保整个企业按照质量体系的要求运转。 品技部内部按照运营的需要重新进行了岗位设置,提拔了一名副主任,加强对夜班的质量查验治理力度。

出产和质量系统成立质量控制的系统和方法。设计一系列治理表单和向相关责任人传递的流程,能够系统地向各级治理者提供一线运作的实时信息,使治理者随时把握出产经营的状况和发生的问题,在阐发问题和进行决策时有客不雅观的依据。出产和质量系统成立质量控制的治理方法,将 PFMEA 和控制计划落实到出产和质量控制的日常工作中。

客户评价:

项目取得了预期的效果,指导老师讲解深刻到位,能够切中企业要害问题,设计的方案科学合理,密切联系企业实际,可操作性强,同时能够很好地将治理理念和治理常识传递给我们,帮手提高治理团队的整体本质和治理能力。

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