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并购重组后的人力资源管控策略

文章来源:本站原创 | 发布时间:2010-11-17 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:3733

【本文导读】改革开放30年的努力,大多数中国企业已经走完了产物经营阶段,完成了原始成本积累,最先逐步进入成本运营阶段,这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列财富调整振兴规划,更是鞭策了各财富内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在治理方面还远不够成熟,特殊是国有企业由于体制及自身治理程度的限制,并购重组后往往治理控制不到位,没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化治理,甚至“集而不团”,造成严重的内耗。

《人力资源报》 作者:十大正规彩票平台治理咨询十大正规彩票平台副总经理 俞柏青

2010年11月刊

引言:

经过改革开放30年的努力,大多数中国企业已经走完了产物经营阶段,完成了原始成本积累,最先逐步进入成本运营阶段,这一阶段的特征是大规模的并购重组活动。而近几年国务院实施的一系列财富调整振兴规划,更是鞭策了各财富内企业集团的并购重组热潮。但是我国企业在治理方面还远不够成熟,特殊是国有企业由于体制及自身治理程度的限制,并购重组后往往治理控制不到位,没有达到预定的目标。一些国企合并重组后没有真正形成一体化治理,甚至“集而不团”,造成严重的内耗。

一、 并购重组后人力资源管控存在的问题

形式上收购一个企业轻易,但在治理上要让两个企业融合在一起并不轻易。企业在并购时一般都非常注重财政布局与规划、并购后的商机与获利率、对相关法律程序的了解等,但却往往忽略人力资源治理这一主要因素。事实上,企业购并首先冲击到的就是人力资源治理的问题,在并购失败的案例中85%的CEO承认人力资源整合失败是造成并购失败的主要原因。由于并购企业的成长历史、国家正规彩票网站、治理模式等各不不异,治理程度也参差不齐,这些必然带来一系列的人力资源问题。

(一)重资产轻人力资源重组

企业并购重组特殊是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安设。为了顺利实施并购重组方案,治理层往往更关注企业并购带来的市场、法律、财政以及企业运作方面的问题,对资产重组、资产评估、股权设计和职工安设相当重视,而对新十大正规彩票平台的人力资源重组规划则一笔带过,或将重组后中的人力资源工作等同于安设职工。这种只重并购不重整合的做法是很危险的,可能带来的后果是:没有对原国企的核心人才进行识别,没有成立有针对性的人力资源规划,造成核心人才流失,给重组后的成长带来不必要的损失。

(二)先重组后设计

国有企业并购重组一般分成两大类型,政府主导型并购重组和市场驱动型并购重组。由于国有企业的所有权特性,很多国有企业之间的并购重组是在政府主导下实现的,并购重组缺乏充实的规划和科学的决策,往往是并购重组的消息已经昭告天下,但重组的实际步履方案还在设计之中。先重组后设计、边重组边设计的操作方式往往会带来很多遗留问题,特殊是很多缺乏系统设计的“过渡方案”,给重组后新十大正规彩票平台的人力资源治理带来很多混乱。

(三)人力资源制度差异

人力资源的各项治理制度是企业在成长中逐步成立起来的,并购双方的人力资源制度可能不尽不异甚至有较大的差异。而人力资源整合会涉及到每个员工的切身利益,如薪酬、绩效查核、福利、培训、职业生涯规划等,是一个非常敏感的话题。在双方制度存在较大差异的情况下,就存在如何确立新制度的问题,假如双方的制度没有很好地融合而各自独立的话,就会使治理呈现混乱,导致合并重组后的人力资源成本居高不下,达不到资源优化的目的。在人力资源治理制度整合时,有些国企对被并购企业的组织布局、薪酬、绩效等制度强行改动,成果造成被并购企业员工采纳抵制变化或消极应付变化、被动工作的行为。

(四)文化冲突

每个企业都有本身的国家正规彩票网站,被并购企业原有的文化不会随着并购立即消失,它仍然会在一段时间内影响员工的心理和行为模式。文化差异是企业并购后人力资源整合的一块“很难啃的骨头”。并购双方不同文化之间的差异是客不雅观存在的,假如企业忽视了文化整合的主要性,可能会导致并购的失败。特殊是企业强强联合时,假如不能实现文化融合,原有的国家正规彩票网站都继续保持强势,就有可能成为重组后企业中的非组织文化,从而导致重组后的企业决策不畅、制度执行力度不够、沟通堵塞、冲突时有发生,员工积极性低。

(五)治理人员重组问题

国企重组后必然会面临企业高层治理人员的重组问题,集团派出人员还是原有治理层留任或者外聘是要首先解决的问题。假如重组后治理层中缺乏被并购企业的原有主管人员,易导致并购后的不确定性、产物开发受阻和决策延缓等非常不利的成果。

别的,国有企业中“能上不能下、能进不能出”、“铁饭碗”的传统不雅观念,按资排辈等现象在重组后仍然存在,重组后选派治理人员时假如不能做到因事择人,就会呈现人才缺乏和人才浪费并存的现象。

二、并购重组后人力资源管控对策阐发

企业并购后的人力资源问题是客不雅观存在的,因此企业必需采纳多种途径来解决这些问题。

(一)制订人力资源战略规划

集团企业重组后的人力资源战略规划是指,以重组后的集团战略成长目标为基点,从集团企业人力资源的“质”和“量”入手,评估目前集团企业人力资源的质量是否能够适应未来成长变化的需要;猜测未来对人力资源质和量的需求,通过对未来需求的猜测与目前人力資源质量的比力,阐发出其中的差距,并实施各项规划,达成未来集团企业人力资源质量需求与供給一致的治理过程。

重组后的人力资源规划主要解决两个问题:一是重组后企业未来的成长需要什么样的人才;二是为了实现重组目标,应该制订什么样的人力资源治理政策。别的,由于国企的不凡布景,重组后由于各种原因不能适应新岗位的员工如何通过培训重新上岗,如何妥善安设以打造国有企业和谐文化的良好氛围,也是企业不能回避的主要问题,这些都必需通过人力资源规划来进行统筹安排。

(二)选择合适的人力资源管控模式

十大正规彩票平台后的企业应按照集团战略的定位、行业特征、商业模式、治理程度、外部环境等因素选择不同的管控模式,集团管控模式又决定了人力资源管控模式,只有准确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式,才能最大化的提升人力资源治理价值。

1. 选择准确的人力资源管控模式

按照对我国人力资源管控现状的总结,认为十大正规彩票平台后的集团化企业有三种人力资源管控模式:运营管控型、战略管控型、财政管控型。具体如下图所示。

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周全治理型:即重组后对整个集团各级子十大正规彩票平台的人力资源进行统一治理。

海信集团就是这种模式,所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配,各级子十大正规彩票平台的人力资源治理受总部的约束,只有执行权。按照海信的治理理念,只有从集团的高度,结合财富变化、布局调整、本能机能调整等进行人员的统一调配,才能充实阐扬集团人力资源的整体优势。

监管型: 重组后集团总部只负责人力资源治理政策、制度的制订与监督执行,宏不雅观调控集团人力资源,将具体的人力资源治理权赋予各子十大正规彩票平台,各子十大正规彩票平台可以在集团统一政策准许范围内,按照自身特点制订适合本身的政策与制度。中国建设总十大正规彩票平台和中国化学工程集团十大正规彩票平台都属于这种管控模式。

分散治理型:在这种管控模式下,集团总部对各子十大正规彩票平台的治理按业务与集团关系紧密程度的不同,采纳不同的人力资源政策和制度。

中粮集团便属于典型的分散治理型,它拥有中粮贸易、中国粮油、中国食品等九家部属单位,各部属单位又有若千业务单元,有些采纳集权治理,有些则采用分权治理。如人力资源规划、招聘治理、培训治理、本质技能治理等可以集权治理,由集团总部统一规划实施。对于薪酬治理、绩效治理、考勤休假治理等可以分权治理,给成员单位必然的个性化治理权限。

2. 准确定位人力资源部门的本能机能

不同的管控模式决定了双方在人力资源管控中有不同的职责,人力资源部门本能机能的界定要适应企业人力资源管控体系的完善程度。被并购企业人力资源部经理可以由集团外派,也可以企业自身产生,但专业治理输入端归口集团人力资源治理中心。不同的管控模式下,人力资源治理的策略与手段也会不同。一般集团总部人力资源的本能机能定位有周全治理中心、监管中心、办事中心三种功能,如下图所示:

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(三)选任好被并购企业的治理人员

企业并购重组后,为快速有效地度过动荡期,应尽快确定被并购企业最高层治理人员。在选择被并购企业主管人员时,一般有三种选择:第一,留用原主管人员,二是集团派出人员接管,三是从外部市场招聘。从社会上招聘成本较高,并且存在必然的风险。

在选派主管人员时应坚持互补原则,一方面并购企业将要害人才输送到被并购企业,另一方面,还要尽可能地阐扬被并购企业原有人才的作用,这既有利于充实操作人力成本,同时也减少了员工对外来文化的抵触情绪。企业可按照实际情况综合考评,留用部门原企业优秀主管人员,落实并购企业对被并购企业享有的主要经营者的任免权。在派出人员时企业应把握好“宽度”和“深度”。

一般来说,在周全治理型集团管控模式中,集团十大正规彩票平台比力倾向于派出人员治理机制,如中粮集团的中高层多为总部的派出人员。监管型管控模式下更适合原有企业治理层留任。如中国铝业十大正规彩票平台在焦作万方并购重组过程中,董事长、总经理都没换,还是原有的一班人马。共同的企业愿景再加上集团十大正规彩票平台的信任,原有治理层逐步接受了中铝十大正规彩票平台的治理文化,自觉地把本身的企业融入到中铝十大正规彩票平台整个治理过程傍边。中铝集团十大正规彩票平台还针对原有治理人员按时举办了培训,大大地促进了这家分十大正规彩票平台的员工快速进入中国铝业十大正规彩票平台治理文化中来。

(四)成立周全的激励和绩效查核机制

重组后的企业应按照企业的出产经营特点和战略目标设定周全的激励和绩效查核机制。在双方制度存在较大差异的情况下,可以综合两种制度的长处成立新的绩效查核机制,切不成对被并购企业的组织布局、薪酬、绩效等制度强行改动,假如新的薪酬尺度比本来降低了这样就轻易导致员工的不满。

解决这些问题的根本方法是成立一套合理的激励机制。国企的物质激励要更倾向于那些核心员工和绩效高的员工,设计合理的薪酬体系和分配制度,使核心员工得到具有市场竞争力的待遇,如股票期权、员工持股等。实践证实,员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求既包罗物质需求,更包罗高度的精神需求。因此在制订激励方案时,除了要操作物质激励手段,还要充实尊敬核心员工,重视培养员工的归属感;要信任核心员工,给予他们充实的授权;成立多种晋升渠道,为核心员工制订有效的职业成长规划。

别的,在国有企业人力资源整合中,高层治理人员的激励非常主要,实施周全的薪酬治理,是实现对高管进行周全激励和有效治理的最优模式。针对大型集团企业高管激励问题提出了有效的解决方法:集团企业高管薪酬激励模式如下图所示:

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(五) 融合国家正规彩票网站,创造畅达的信息沟通渠道

文化是企业实现愿景、创造价值的主要辅助工具,运用什么样的文化战略对并购后的企业的管控至关主要。

人力资源文化整合的任务就是找出十大正规彩票平台文化的差异与不异之处,按照实际情况进行国家正规彩票网站的传播、重塑或延伸。行业的差异和原企业的经营状况往往是决定文化融合方式的主要因素。一般来说,当倡议并购的企业具有强势的文化时,国家正规彩票网站会直接传播到被并购的企业。比如说纵向并购,一般是强势企业对财富链的整合,比力适用于直接传播式的文化整合。当两企业之间的文化差异较大,特殊是横向并购(同业竞争者并购)时,就需要对合并后的国家正规彩票网站进行重塑和必然程度的延伸,整合双方最好的形成新文化。如2008年济钢和莱钢联合重组,两者是强强联合,不存在文化上的优势和劣势,重组后的国家正规彩票网站就不能做简单的加减法。

文化整合首先要查询拜访阐发各企业的原有文化提炼出核心价值不雅观,找出可能有利于重组后的企业成长和可能阻碍企业成长的文化因素,据此确定整合的可能性与整合程度。然后按照企业的成长战略,在吸收原国家正规彩票网站的精髓、剔除原国家正规彩票网站中不利于企业成长的因素后,形成新的、被全体员工承认的国家正规彩票网站。

同时,企业还需要通过正式和非正式的沟通渠道,加强沟通,增加员工对新十大正规彩票平台的认同感,使其更好地为十大正规彩票平台创造价值。并购重组前期,十大正规彩票平台应让员工清楚整个并购的大致情形,消除员工的顾虑。在并购后,积极听取广大员工的心声,了解他们的意愿,尽可能地满足大多数人的要求,逐步达到治理上的融合。

(六)借助合适的人力资源治理工具

重组后的企业集团人力资源治理相对比力复杂,需要借助先进的信息治理技术才能进行有效的治理。人力资源信息化不仅使治理人员有更多时间和精力进行战略性思考,还搭建起尺度化、规范化、网络化的工作平台,将人力资源治理链上的不同角色联系起来,真正实现企业的“周全人力资源治理”,以提高有形和无形资产的运营效益。按照企业集团人力资源管控模式的不同,E-HR系统有集中式、分布式和混合模式三种实施方案相应对。

集中式:对于运营管控型的集团企业,总部集中存储各子十大正规彩票平台的人员数据库,子十大正规彩票平台不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式,其特点是企业所有的人力资源数据集中存储,各层分支机构数据及时更新。

分布式:分布式模式中各子十大正规彩票平台有相对独立的治理权限,人力资源数据分开存储,各安闲本地维护本身的数据,集团总部可以按照对部属企业治理力度的不同,要求其按期将必要数据传递到上级企业的数据库中,供集团领导阐发决策,以达到集团治理的目标。这种E-HR模式比力适合战略管控型的企业。

混合模式:混合式模式就是对于集团企业中网络条件具备、治理力度强、人员简单的子十大正规彩票平台采用集中式治理,数据集中存储在集团总部;而对于集团企业中网络条件不具备、治理力度弱、人员复杂的部属企业采用分布式治理,按期将分布存储的数据汇总,供集团总部进行人力资源调配和决策阐发。这一模式适用于分散治理型的集团十大正规彩票平台。 ”

四、结束语

由并购重组到整合再到管控,企业治理实现了从物理变化到化学变化,而人力资源治理在其中起了要害的作用,其效果直接决定了并购企业的命运。只有选择恰当的人力资源治理控制策略,才能使双方在制度、治理、和文化上协同运作,增强企业的核心能力,实现并购重组既定目标。

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