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从单一企业向集团企业转变的几个问题

文章来源:本站原创 | 发布时间:2010-03-16 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:3675

【本文导读】从外表看来,一些企业从单一企业向集团企业转变后,似乎实现了多样化经营,壮大了组织机构,树立了战略愿景,实则在战略、组织和运营层面上对于内在机理的理解和运用还远远不够。具体来说,企业从单一企业向集团企业转变的过程中,一般存在以下三方面的问题。

《销售与治理》——王吉鹏

——2010年03月

伴随着中国经济的快速成长,很多企业进入了集团化的成长阶段。由于集团企业在成本、经济效益和抵御风险能力等方面有着独特的优势,很多单一企业试图通过兼并、收购等方式变成集团企业。从单一企业向集团企业转变之后,由于国家正规彩票网站更为多样,组织布局更为复杂,责权体系与治理流程更不易明确,导致治理难度的空前增加。

从外表看来,一些企业从单一企业向集团企业转变后,似乎实现了多样化经营,壮大了组织机构,树立了战略愿景,实则在战略、组织和运营层面上对于内在机理的理解和运用还远远不够。具体来说,企业从单一企业向集团企业转变的过程中,一般存在以下三方面的问题。

一、企业多了,人没变

本来是单一企业时,价值链不够长,企业往往只集中在价值链的某一个特定环节,比如只从事产物的出产,而将设计或者销售外包给其他企业;单一企业时,财富不够多元化,可能只集中在某一细分行业,而对其他行业鲜有涉猎;单一企业时,地域也不够分散,企业的经营活动也许只限于某个特定的甚至是狭小的半径区域内。

现在变成了集团企业,价值链延长了,一般会纵跨上下游多个环节,比如既要完成产物的出产,也要进行上游的产物设计或下游的产物销售;集团企业所囊括的财富也多了,不仅仅局限于投资单一的财富,比如可能既经营电器行业,又经营金融和房地产行业;形成集团企业后地域也扩张了,企业的经营活动不止发生在某个城市和地区,而是会推广到全国,甚至走向国际化的道路,向跨国集团企业的目标成长。

由此可知,当从单一企业向重大的集团企业转变时,许多方面都发生了变化,然而一系列的问题也接踵而至。企业在集团化的过程中往往只注重形式上的结合,而人力资源治理、投资、营销、采购还是本来的人员在运作,还是采用本来治理单一企业时的思维方式。这是以管工厂的方式来管集团,其导致的后果是只见树木见森林,只顾及企业局部的利益而顾及不到集团整体的利益,从而无法实现集团企业所应有的协同效应。

二、机构多了,事没变

先有“儿子”后有“老子”组成的集团,轻易产生组织“路径依靠”,本来叫企管部,现在可能就叫企业成长部,看着是机构变了,但治理事项的方法没变,这就是换汤没换药,新瓶装旧酒。本来业务相对简单,机构也先对简化,本能机能部门加上业务部门和党群部门就行了;现在,集团本部不是直接做业务而是治理业务了,还要面向集团成长和监控集合一些业务,如成本运营、风控体系、战略投资等等。从单一企业向集团企业转变后,不能只停留在表面的变换上,而是应该具有全局不雅观,从整体的系统的角度重新审阅集团企业,应该整合各企业的资源和能力,调整集团企业的组织布局,明确集团企业的机构设置和治理本能机能,加强组织能力构建。

三、不能把握集团企业的内在机理

企业不是研究机构,但不能不深入了解企业的本质,不能不知道集团企业的内在运作机理。比如,尽管很多集团企业都在寻找集团治理的方法,但目前很多集团治理的方法大部门是陈旧见解的,比如像战略管控、运营管控之类放之四海而皆准的东西,不能解决实际问题,也把握不了集团企业的内在机理。当单一企业向集团企业转变后,只有在广泛而注意地了解外部经营环境和内部资源条件的基础上,坚持以酬报本,对企业的运作模式重新定位以及对组织布局做出战略性调整,重新确定集团总部的功能定位以及各部属机构的业务关系,并成立必要的控制程序,这样成立起来的完整的系统化的流程才能反映集团企业的内在机理,实现集团企业这个联合舰队的长久安靖航行。

从单一企业向集团企业转变后,作为个体的人应该如何适应这种变化?

1、要在不雅观念上有所转变

在整个组织变化的过程中,作为个体的人要充实熟悉到治理是一门科学。集团管控是一个科学的体系,不要零敲碎打,投机取巧。要必需熟悉到集团管控是一门科学的方法论,必需有不雅观念的转变。集团管控作为一个有机整体,要实现权利的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享,涉及战略、组织、人力资源和信息治理等诸多层面。并且,集团管控不是在某一方面的治理,而是一个系统的、创造价值最大化的、动态的治理体系。治理强调专业性,管控强调系统性。

因此,作为个人应该培养对集团的国家正规彩票网站认同感,必需从集团的整体利益出发,转变那种片面的、局部的、短视的不雅观念,从而科学地理解和看待集团管控的完整体系。

2、要在行为上做到一切按责权流程走组织程序

企业在成立了集团管控体系后,不治理解不理解,要先按责权流程走组织程序。上面已经提到集团管控是一个科学的、完整的、系统的理论体系,因此集团管控体系必然是在阐发表里部环境条件的基础上,按照企业的真实情况和具体实践成立起来的。企业中的任何领导或员工不能把个人的权利超出于组织之上,总经理也是一个部门,也要按流程办事。只要是按责权流程走组织程序,企业治理就是法制,不是人治。按责权流程走了其他程序,就不合错误路了。

由此可知,企业在成立好科学的集团管控体系后,并不是就一劳永逸安枕无忧了,要害还要看执行的力度和效果,还要让企业的每一个个体都转变不雅观念,并严格按照管控体系所设置的责权流程走组织程序。只有这样,整个集团企业才能形成一个统一的整体,才能实现高效流畅的运转,从而通过这一有目的的组织模式设计,保证实施明确的成长战略,最终创造显著的治理价值和卓越业绩。

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